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这家公司职位自己选、工资自己定,营业额翻了
来源:未知    日期:2019-04-15 14:54 阅读数:

如果有一家企业,让员工自己管理工作时间、自己管理工作职位,甚至自行决定工资,会发生什么?企业的营业额又会发生怎样的变化?





2012年,一度经亏损的南美洲哥伦比亚Energeticos工程公司,员工人数从60 人增长至1050人,年销售额则从400万美元增长至5600万美元。不仅在经济上获得了可观的利润,公司的人力资源也极富生机。它成功的关键就是源于上述举措。

2003 年6 月,一名叫做彼得·金的年轻人新官上任。当上了Energeticos 公司总经理。这是个新的开始,可是据他回忆,这可不是项容易的职务:

“?#19968;?#35760;得当初刚走进办公?#19994;?#26102;候惊慌得全身僵硬,但我知道这是一种正常的现象,我需要足够的时间才能得到?#35270;Α?rdquo;

当彼得刚来到Energeticos 的时候,公司仅60名员工,盈利可忽略不计。2004 年,公司亏损30 万美元,对一个的小公司来?#25285;?#25439;失是非常巨大的。之后,Energeticos在同集团一个姊妹公司的救助下,才重获生机。

彼得认为,这种状况不应该继续下去了。通过广泛的考察,以及对一些公司员工激励案例的研究,彼得意识到,企业自上而下的的组织架构应?#20040;?#30772;,企业应该让员工“自管理”

驱使他做出这种变革的原因是,他认为,员工与企业之间不应该相互博弈,而是应该彼此信任。自管理能够给予足够的信任和责任感让员工更好地工作。

彼得举例?#25285;?ldquo;我记得在苏格?#21450;?#20271;丁时,?#19994;?#31192;书有一次代替我写了一封信,完成后她送到?#19994;?#38754;前让我签字。我说了声‘谢谢’,看也不看就签下了名字。她很惊讶地问‘您难道不打算阅读一下吗?’‘不用。’?#19968;?#31572;。后来,她又?#32654;?#20102;另一封信,同样地,我没有检查就署了名。如果你不盯着员工,而

他们也知道自己并不受到监控,反而会更自觉地完成自己的工作。”

                                                           自己管理工资

2011年,Energeticos员工得到了管理界定自己工资的权力。这让?#21496;?#35815;了一段时期,然后它便成为常态

事情是这样的,当年公司有70 名工艺工程师,当时他们对自己的工资水平均?#26800;?#19981;满。于是,彼得就将公司预算和财务状况毫无保留地告诉了他们,并提供?#21496;?#20105;对手的基准工资作为比较,让他们集体研究出适合自己的?#20848;?#21046;度和工资水准。他们照做了,这是一项很有难度的任务,工程师们群策

群力花了很多时间才完成。

但是最后,他们竟然设计出了一个?#24049;?#30340;?#20848;?#31995;统和具有高度竞争力的薪金标准系统。?#29575;?#35777;明,这是一套可以自运行的管理机制,而且主要是,人人?#24613;?#31034;满意。

彼得?#20174;常?br />
“当我要求员工承担责任的同时,并且表现出真正的信任的时候,他们从来不会?#36152;?#24046;劲的方案。这些情形让我对人性产生了很大的信任。当我们被赋予信任和责任,我们会无可抗拒地做到最好。”

                                                     自组织,自协同

员工自管理给公司带来了意想不到的变化。

每天早上7 点到9 点间,一些五六十岁经验丰富的老工程师深受年轻员工们的喜爱,年轻的工程师们总是成群结队地向他们寻求咨询和建议。于是,这些老工程师们便开展了Energeticos培训课程来共享自己的知识和经验。这些活动?#30475;?#24314;立在对学习的热情上,是自组织的,而且完全免?#36873;?br />
三个月后,管理层通过贴在墙上的一张海报才得知了这件事情,他们纷纷惊讶于自己长久以来对这项活动的一无所知。彼得回忆?#25285;?strong>这是一个非常令人满足的时刻,因为看到员工们如何自发地组织起来,而并非受到自上而下的领导推动。

                                                      自己管理职位

最后,彼得废除了公司的层级制度。他根据不同的项目指任对应的小组,并就不同专业领域任命合适的管理人员。Energeticos 甚至没有制定一个企业结构图,因为已经不再需要这些东西了。员工们通过其他更有创意的方式自发地组织起来。

因为Energeticos给了员工自组织的权利,他们是自己选择职位的。彼?#23186;?#32461;?#25285;?br />
“当你肩负任务和责任的时候,它们的重要性才会表现出来。当我们招聘了对公司有帮助的人才后,会给他们3 个月的时间在公司各部门随便走动,并让他们自己决定想留在哪个岗位

大多数公司都过早地给员工贴上标签,决定了他们的职位。在我们的职位重组过程中,一位同事去了广告部,另一位做了项目经理,还有一个奔着文案管理职位而来的同事却当上了IT 经理。两位负责供应咖啡的女士最终进入了采购部门。我们的任命过程非常灵活,因为我们看中的是人而不是职

。”

企业内部员工互相信任并不意味着在决策的过程中不会遇到难题。在某段时期,Energeticos公司的收入状况非常不好导致裁员。

“在裁员的过程中我们坚持了原则,管理人员亲自和十位员工进行了座谈,把公司的困?#20122;?#20917;解释给员工们。大家?#24613;?#31034;理解,?#34892;?#25105;们并没有在一个周五下午直接让他们卷?#35848;?#36208;人,而是给予他们2~3 周的时间去找其他的工作机会。同时,那些被辞退的员工被登记入‘优先回聘名单’。在这里,我们

尊重员工,把他们当作业务上的合作伙伴。”彼得说道。

彼得Energeticos的管理改革案例里,提出了一个很重要的“信任”?#25293;睢?#27491;如国立咨询总设计师戴天宇老师所?#25285;?br />
                 “我们做机制设计,研究博弈关系,不是要建立博弈,而是要消除博弈。”

一套强大的机制会让员工之间酝酿出珍贵的信任,这是所有人际关系的基础。商业本身就是一个克服信息不对称、塑造信任的过程。成熟的员工应该是值得信任的,成熟的企业内部也应该是互相信任的。

同时,信?#25105;?#26159;员工自管理的基础。只有充?#20013;?#20219;员工的自管理能力,赋予他们自由决定的权利和责任感,员工们才会把公司的困难当作自己的挑战。从根源上来?#25285;?strong>依赖上层领导并非员工的本意,员工都?#37322;?#22521;养出独当一面的能力,干出自己的事业。因此,员工自管理,企业自运行,这是个双赢

的过程。

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